TƯ DUY HỆ THỐNG VÀ ÁP DỤNG TRONG QUẢN TRỊ – Công ty TNHH Tư vấn Quản lý OD Click

“THẦY BÓI XEM VOI” VÀ TƯ DUY HỆ THỐNG TRONG QUẢN TRỊ

“ Thầy bói xem voi ” là câu truyện ngụ ngôn mà ai cũng biết. Bên cạnh ý nghĩa răn dạy về “ sự học ” của ông cha xưa, câu truyện này tiềm ẩn bài học kinh nghiệm đáng để những nhà quản trị trong kỷ nguyên 4.0 tâm lý .
Truyện ngụ ngôn kể rằng : Ngày xưa, có sáu thầy bói mù sống trong một ngôi làng. Thầy nào cũng phàn nàn không biết hình thù con voi nó như thế nào. Chợt nghe người ta nói có voi đi qua, những thầy bói quyết định hành động : ” Dù không nhìn thấy, nhưng tất cả chúng ta hãy đi sờ nó vậy ”. Cả sáu người đi tới nơi con voi đang đứng. Từng người trong số họ sờ vào con voi :

      “Tưởng sao, con voi là cái cột nhà”, người đầu tiên sờ vào chân voi nói.
      “Ồ không, nó là sợi dây thừng ấy mà”, người thứ hai sờ vào đuôi nói.
      “Cũng không phải. Nó là một con trăn”, người thứ ba sờ vòi nói.
      “Nó là một chiếc quạt nan to”, người thứ tư sờ tai nói.
      “Nó là một bức tường vĩ đại”, người thứ năm sờ bụng nói.
      “Nó là một cái ống đặc”, người thứ sáu sờ ngà voi kết luận.

Lý do những thầy bói mù cảm nhận con voi khác nhau là bởi mỗi người trong số họ sờ vào một phần khác nhau của con voi. Nói cách khác, mỗi thầy bói đã có một phần thực sự. Tuy nhiên, thứ mà họ miêu tả lại không phải con voi vì góc nhìn của họ không bao quát và mang tính toàn diện và tổng thể .
Liên hệ đến quản trị, mỗi thành viên trong cùng một tổ chức triển khai sẽ theo đuổi những góc nhìn khác nhau mà chưa chạm tới hàng loạt thực sự của hệ thống. Nhiều khi những sự không tương đồng xảy ra chỉ đơn thuần là việc những cá thể nhìn nhận vấn đề ở những góc nhìn khác nhau của cùng một hệ thống. Nói cách khác : những thành phần riêng rẽ tạo nên hệ thống không hề tạo ra được hành vi chung của hàng loạt hệ thống .
Mỗi một yếu tố trong một tổ chức triển khai / doanh nghiệp đều đang nằm trong một “ hệ thống ”, vì thế cần phải đặt nó trong hệ thống để xem xét mọi góc nhìn tác động ảnh hưởng. Có như vậy mới xử lý được tận nền tảng của yếu tố và tránh được những rủi ro đáng tiếc không đáng có .
Trong thực tiễn, ta cũng phát hiện nhiều biểu lộ sinh động của việc kinh doanh thương mại thiếu tư duy hệ thống – tư duy liên kết những bộ phận và những hoạt động giải trí trong doanh nghiệp như vung tiền cho những chiến dịch quảng cáo rầm rộ trong khi chưa kịp thiết kế xây dựng mạng lưới kênh phân phối có độ phủ đủ lớn. Bỏ qua nghiên cứu và điều tra nhu yếu người mua, phòng kỹ thuật tự mình nhào nặn ra những loại sản phẩm rồi phó mặc cho bộ phận bán hàng tung ra thị trường .
Do đó tư duy hệ thống chính là chìa khóa đưa nhà quản lý thoát khỏi lối mòn kinh doanh thương mại đơn lẻ, thời gian ngắn, tư duy hệ thống tập trung chuyên sâu vào cách một thành phần ( bộ phận hoặc cá thể ) tương tác với những thành phần khác trong hệ thống để ship hàng tiềm năng chung của tổ chức triển khai .
Và tư duy hệ thống cũng là chìa khóa để những doanh nghiệp Nước Ta bắt kịp khuynh hướng của quốc tế, vượt qua những thử thách, tận dụng được những thời cơ trong một quốc tế quy đổi can đảm và mạnh mẽ như lúc bấy giờ. Xã hội toàn thế giới đang trải qua những đổi khác lớn trong lịch sử vẻ vang, những cuộc khủng hoảng cục bộ không lường trước, từ đó mở ra thời đại Thế giới mới, tại đó mọi thứ đều biến hóa phương pháp quản lý và vận hành .

THẾ NÀO LÀ TƯ DUY HỆ THỐNG?

Qua thời hạn, trái đất đã có những bước tiến đáng kể trong công cuộc chinh phục quốc tế vật lý và tăng trưởng tri thức khoa học trải qua việc vận dụng giải pháp nghiên cứu và phân tích để hiểu yếu tố. Về cơ bản, chiêu thức này được hiểu là bẻ nhỏ yếu tố thành những cấu phận, nghiên cứu và điều tra từng phần cô lập rồi rút ra Kết luận về cái toàn thể. Loại tư duy tuyến tính và máy móc này đang ngày một trở nên không hiệu suất cao khi đương đầu với những yếu tố tân tiến. Bởi lẽ, trải qua hàng triệu năm, quốc tế ngày càng tăng trưởng và đổi khác thành một hệ thống phức tạp. Chúng ta đang sống trong thiên nhiên và môi trường được phủ bọc bởi những hệ thống và là một phần của hệ thống. Hơn nữa những yếu tố trong một hệ thống cũng không còn đối sánh tương quan với nhau theo nhân quả tuyến tính thường thì nữa. Do đó, cách tư duy tuyến tính máy móc phải nhường chỗ cho cách tư duy hữu cơ và phi tuyến hay còn được gọi là tư duy hệ thống ( systems thinking ) – cách tư duy với việc thừa nhận vị trí thứ nhất của cái toàn thể .

Hình 1: Sự khác nhau giữa tư duy tuyến tính truyền thống và tư duy hệ thống

Tư duy hệ thống ( system thinking ) có cách tiếp cận trọn vẹn độc lạ với tư duy tuyến tính truyền thống lịch sử. Thay vì chẻ nhỏ những yếu tố thành từng phần riêng không liên quan gì đến nhau, nghiên cứu và điều tra riêng rẽ và từ đó rút ra Kết luận ; tư duy hệ thống đặt vấn đề, hiện tượng kỳ lạ trong mối quan hệ đối sánh tương quan lẫn nhau và lan rộng ra góc nhìn. Cốt lõi chính là nhìn nhận yếu tố, hiện tượng kỳ lạ như một toàn diện và tổng thể, một hệ thống. Nói cách khác, tư duy hệ thống phân phối một viễn cảnh mới và can đảm và mạnh mẽ, một ngôn từ riêng và một tập những công cụ giúp làm rõ mối quan hệ giữa những phần của hệ thống, thay vì bản thân những bộ phận .
Đặc trưng của tư duy hệ thống giúp ích cho tất cả chúng ta trong hầu hết những trường hợp khó xử lý : những yếu tố gồm có những yếu tố phức tạp, những yếu tố nhờ vào rất nhiều vào quá khứ hay hành vi của những yếu tố khác và những hành vi bắt nguồn từ sự phối hợp không hiệu suất cao giữa những yếu tố cấu phần .

LỢI ÍCH CỦA TƯ DUY HỆ THỐNG

Tư duy Hệ thống là quy trình hiểu cách mọi thứ quản lý và vận hành và đối sánh tương quan với nhau, được coi là hệ thống, trong đó những thành phần ảnh hưởng tác động đến nhau trong một tổng thể và toàn diện ; nó thực ra là hệ thống tư duy về hệ thống. Việc tích hợp nguyên tắc tư duy hệ thống vào quản trị đem lại 4 quyền lợi lớn :

1. Học nhanh: Hiểu bức tranh lớn (Big picture) 

Tư duy hệ thống được cho phép nhìn nhận yếu tố một cách toàn diện và tổng thể từ đó rút ra những mối quan hệ, tương tác giữa những thành phần. Ví dụ một mẫu sản phẩm tung ra thị trường không chỉ đứng đơn độc. Một loại sản phẩm thực ra có ý nghĩa nhiều hơn thế. Nó là một tập hợp những thưởng thức kết nối, tích hợp tổng thể những quá trình của mẫu sản phẩm như nghiên cứu và điều tra, sản xuất, giao vận, bán hàng, hậu mãi – làm cho tổng thể chúng hoạt động giải trí liền lạc với nhau .

2. Tác động nhanh chóng: Giải quyết các vấn đề thực sự

Thực tế, khó khăn vất vả khi xử lý yếu tố thường xuất phát từ việc những yếu tố không xảy ra một cách riêng không liên quan gì đến nhau mà có mối quan hệ với nhau. Phương pháp tư duy hệ thống này giúp phân phối giá trị thực và tránh tạo ra nhiều yếu tố hoặc hậu quả không mong ước .

3. Thích ứng nhanh: Xác định các kiểu hành vi

Tư duy hệ thống là một cách tiếp cận can đảm và mạnh mẽ để hiểu được thực chất của nguyên do tại sao những trường hợp lại như vậy và làm thế nào để cải tổ tác dụng. Quan điểm lịch sử dân tộc rất quan trọng trong việc hiểu sự tiến triển của một trường hợp và xác lập những kiểu hành vi theo thời hạn .

4. Đổi mới nhanh chóng: Tránh thổi phồng

Giải pháp tốt nhất hoàn toàn có thể là giải pháp không tạo ra bất kỳ điều gì mới. Để cho người tương thích đưa ra quyết định hành động, chủ trương tốt và thực thi nó một cách đồng điệu hoàn toàn có thể là một sáng tạo độc đáo hay hơn. Nói cách khác, tư duy hệ thống giúp vô hiệu những thứ không thiết yếu. Mỗi tính năng hoặc thủ tục không thiết yếu sẽ thêm một lớp phức tạp khiến bạn tốn kém tài lộc và thời hạn .

5 GIAI ĐOẠN TƯ DUY HỆ THỐNG

Trong bài viết về Tư duy hệ thống trong quản trị doanh nghiệp, chúng ta đã hiểu khái quát về khái niệm cũng như những đặc điểm của phương pháp tư duy này. Tiếp theo, bài viết 6 hình thức cơ bản của tư duy hệ thống đã đi sâu vào phân tích 6 hình thức cơ bản của tư duy hệ thống nhằm giúp doanh nghiệp có thể nhận biết và áp dụng linh hoạt trong các tình huống thực tế phức tạp. Và ở trong bài viết này, độc giả sẽ được tiếp cận 5 giai đoạn chính trong việc phát triển tư duy hệ thống và mô hình hoá (Systems Thinking and Modelling – ST&M) do Maani & Cavana tổng kết:

1. Cấu trúc hoá yếu tố
2. Mô hình vòng lặp nhân quả ;
3. Mô hình động ;
4. Lập kế hoạch và quy mô hóa ngữ cảnh ;
5. Thực hiện và tổ chức triển khai học tập

Các tiến trình này tuân theo một quy trình tiến độ, mỗi quy trình tiến độ gồm có một số ít bước, như được nêu trong Bảng 1. Tuy nhiên, không phải khi nào ST&M cũng nhu yếu triển khai toàn bộ những quy trình tiến độ, cũng như mỗi quy trình tiến độ không nhu yếu triển khai tổng thể những bước được liệt kê trong đó. Thay vào đó, bạn hoàn toàn có thể coi những quá trình và những bước này là những gợi ý rồi từ đó tùy chỉnh dựa theo mức độ phức tạp của yếu tố .

Bảng 1: Quá trình phát triển tư duy hệ thống và mô hình hoá (Maani and Cavana, 2000, bảng 2.1, T16.)

Vấn đề cấu trúc

Trong quá trình này, trường hợp hoặc yếu tố cần được xác lập về khoanh vùng phạm vi và số lượng giới hạn nghiên cứu và điều tra. Đây là bước tiên phong và thông dụng nhất trong hầu hết những giải pháp xử lý yếu tố. Giai đoạn cấu trúc yếu tố gồm có những bước sau :
( 1 ) Xác định khu vực có yếu tố hoặc những yếu tố chủ trương tương quan đến quản trị. Bước này yên cầu tất cả chúng ta thiết lập rõ ràng những tiềm năng, có tính đến nhiều bên tương quan và những quan điểm khác nhau .
( 2 ) Thu thập thông tin và tài liệu sơ bộ gồm có những báo cáo giải trình tiếp thị quảng cáo, hồ sơ thống kê và lịch sử vẻ vang, tài liệu chủ trương, những nghiên cứu và điều tra trước đây và phỏng vấn những bên tương quan .

Mô hình vòng lặp nhân quả

Trong quá trình này, những quy mô khái niệm của yếu tố, được gọi là sơ đồ vòng lặp nhân quả ( Causal loop diagrams – CLD ) sẽ được tạo ra. Đây là thành phần chính và là phần được sử dụng phổ cập nhất của chiêu thức tiếp cận tư duy hệ thống. Các bước sau được sử dụng trong quy mô vòng lặp nhân quả :

(1) Xác định các biến (chính).
(2) Vẽ biểu đồ hành vi theo thời gian (hoặc chế độ tham chiếu) cho các biến chính.
(3) Xây dựng sơ đồ vòng lặp nhân quả (sơ đồ ảnh hưởng) để minh họa mối quan hệ giữa các biến.
(4) Thảo luận về hành vi theo thời gian của các động lực được hàm ý bởi các sơ đồ vòng lặp nhân quả.
(5) Xác định các nguyên mẫu hệ thống sẽ mô tả các mẫu nhân quả cấp cao hơn.
(6) Xác định các điểm đòn bẩy chính.
(7) Xây dựng chiến lược can thiệp

Hình 2 : Ví dụ Sơ đồ vòng lặp nhân quả (Causal loop diagrams – CLD)  (Cooper, 1993)

Mô hình động

Giai đoạn này tiếp sau quá trình quy mô hóa vòng lặp nhân quả. Mặc dù hoàn toàn có thể đi vào quá trình này trực tiếp sau khi cấu trúc yếu tố, nhưng việc thực thi quy trình tiến độ quy mô hóa vòng lặp nhân quả thứ nhất sẽ nâng cao tính ngặt nghèo của khái niệm và sức mạnh học tập của cách tiếp cận hệ thống. Tính hoàn hảo và hiểu biết sâu rộng hơn về tư duy hệ thống thường không có trong những cách tiếp cận quy mô mô phỏng khác, nơi mà quy mô vòng lặp nhân quả không đóng một vai trò nào. Các bước sau thường được triển khai trong quá trình quy mô động :

(1) Xây dựng bản đồ cấp cao hoặc sơ đồ hệ thống hiển thị các bộ phận chính của mô hình mô phỏng tiềm năng hoặc ‘rich pictures’ về các biến và vấn đề chính liên quan đến hệ thống mối quan tâm.
(2) Xác định các loại biến (ví dụ: cổ phiếu, doanh thu, mức độ chuyển đổi, v.v.) và xây dựng sơ đồ luồng các lĩnh vực khác nhau của mô hình.
(3) Thu thập dữ liệu chi tiết, có liên quan bao gồm các báo cáo trên phương tiện truyền thông, hồ sơ thống kê và lịch sử, tài liệu chính sách, các nghiên cứu trước đây và phỏng vấn các bên liên quan.
(4) Xây dựng mô hình mô phỏng trên máy tính dựa trên sơ đồ vòng lặp nhân quả hoặc sơ đồ luồng. Xác định các giá trị ban đầu cho các cổ phiếu (mức), giá trị tham số cho các mối quan hệ và mối quan hệ cấu trúc giữa các biến bằng cách sử dụng hằng số, mối quan hệ đồ họa và các hàm toán học nếu thích hợp. Giai đoạn này liên quan đến việc sử dụng các gói công cụ máy tính chuyên dụng như STELLA, ithink, POWERSIM, DYNAMO, DYSMAP, COSMIC hoặc VENSIM.
(5) Mô phỏng mô hình theo thời gian. Chọn giá trị ban đầu để bắt đầu chạy mô phỏng, chỉ định đơn vị thời gian cho mô phỏng (ví dụ: giờ, ngày, tuần, tháng, năm, v.v.). Chọn khoảng thời gian mô phỏng (DT) (ví dụ: 0,25, 0,5, 1,0) và thời gian chạy mô phỏng (tức là độ dài của mô phỏng). Mô phỏng sự ổn định của mô hình bằng cách tạo ra các điều kiện trạng thái ổn định.
(6) Tạo đầu ra dạng đồ họa và dạng bảng cho trường hợp cơ sở của mô hình. Điều này có thể được tạo ra bằng cách sử dụng bất kỳ gói công cụ máy tính nào được đề cập ở trên. So sánh hành vi của mô hình với các xu hướng lịch sử hoặc các chế độ tham chiếu giả thuyết (hành vi theo biểu đồ thời gian).
(7) Xác minh các phương trình, thông số và ranh giới của mô hình, đồng thời xác nhận hoạt động của mô hình theo thời gian. Kiểm tra kỹ kết quả đầu ra dạng biểu đồ và dạng bảng do mô hình tạo ra.
(8) Thực hiện kiểm tra độ nhạy để đo độ nhạy của các thông số mô hình và giá trị ban đầu. Xác định các lĩnh vực cần cải thiện nhiều nhất (các điểm đòn bẩy chính) trong hệ thống.
(9) Thiết kế và thử nghiệm các chính sách với mô hình, để giải quyết các vấn đề liên quan đến quản trị và từ đó cải tiến hệ thống.
(10) Phát triển và kiểm tra các chiến lược (nghĩa là kết hợp các chính sách chức năng, ví dụ hoạt động, tiếp thị, tài chính, nguồn nhân lực, v.v.).

Hình 3: Ví dụ về bản đồ hệ thống (Novak & Canas, 2006)

Hình 4: Ví dụ về mô hình “rich pictures” (Emes et al., 2017)

Lập kế hoạch và mô hình hóa tình huống

Trong quá trình này, những chủ trương và kế hoạch khác nhau được công nhận và thử nghiệm. Ở đây “ chủ trương ” đề cập đến những đổi khác so với một biến nội bộ hoàn toàn có thể là yếu tố tuyển dụng, chất lượng hoặc Chi tiêu. Chiến lược là sự tích hợp của một tập hợp những chủ trương nhằm mục đích đối phó với những biến hóa và trấn áp nội bộ. Khi những kế hoạch này được thử nghiệm trong những điều kiện kèm theo bên ngoài khác nhau, điều này được gọi là quy mô hóa trường hợp :

(1) Xây dựng phạm vi, khung thời gian và ranh giới chung của môi trường bên ngoài cho các tình huống. 
(2) Xác định các động lực chính của sự thay đổi, sự không chắc chắn và các yếu tố có thể có tác động đến các quyết định, chính sách và chiến lược đang được xem xét. Xác định phạm vi cho các tham số và đồ thị bên ngoài.
(3) Mô phỏng các tình huống hoặc các tình huống riêng lẻ thay đổi độ không chắc chắn chính với mô hình. Thiết kế lại các kịch bản nếu cần thiết.
(4) Đánh giá hiệu suất của các chính sách và chiến lược với mô hình cho từng tình huống. Đánh giá hiệu suất dựa trên một loạt các biện pháp hiệu suất có liên quan để có được độ bền chung. Chọn các chính sách hoặc chiến lược đáp ứng các mục tiêu của ban quản lý cho cuộc điều tra.

Thực hiện và tổ chức học tập

Một trong những tác dụng vĩnh viễn và có lợi nhất của việc tư duy và quy mô hóa hệ thống là học tập theo nhóm và tổ chức triển khai. Khi những quy mô mô phỏng đã được tăng trưởng, chúng hoàn toàn có thể được nâng cao bằng cách vận dụng chúng trên quy mô nhỏ Microworld. Microworlds ( còn được gọi là Management flight simulator trình mô phỏng quản trị chuyến bay ) cung ứng giao diện tương tác và thân thiện với người dùng để người quản trị thử nghiệm với quy mô. Phòng thí nghiệm học tập sử dụng microworlds trong một quá trình có cấu trúc, giống như một môi trường tự nhiên khoa học, để kiểm tra những giả thuyết và quy mô niềm tin được phong cách thiết kế để tạo ra quy trình học tập cá thể và nhóm. Các bước sau đây tóm tắt quá trình này :

(1) Chuẩn bị một báo cáo và trình bày cho nhóm quản lý và các bên liên quan khác. Điều này cần ghi lại nền tảng và sự phát triển của dự án tư duy hệ thống, những thách thức phải đối mặt và bài học kinh nghiệm.
(2) Thông báo kết quả và kết quả nghiên cứu và lý do của can thiệp đề xuất đối với tất cả các bên liên quan.
(3) Phát triển mô hình quy mô nhỏ Microworlds và thiết kế một phòng thí nghiệm học tập cho mô hình mô phỏng này. Điều này liên quan đến việc bổ sung các tính năng cần thiết (VD: phần mềm máy tính) để chuyển đổi mô hình mô phỏng thành một thế giới vi mô tương tác và thân thiện với người dùng. Sau đó, thiết kế quy trình phòng thí nghiệm học tập.
(4) Sử dụng quy trình phòng thí nghiệm học tập để lan tỏa và tạo điều kiện thuận lợi cho việc học tập trong tổ chức.

Các ứng dụng của tư duy hệ thống và mô hình hóa 

Các phương pháp luận về tư duy hệ thống và quy mô hóa được nêu ở trên có nhiều ứng dụng chung và đơn cử. Các ứng dụng chung là :

• phong cách thiết kế những hệ thống mới ;
• tái thiết kế hoặc nâng cấp cải tiến những hệ thống hiện có ;
• Dự kiến hành vi của những hệ thống phức tạp trong những điều kiện kèm theo khác nhau ;
• hiểu sự tương tác của những hệ thống con thành phần ;
• tăng trưởng và kiểm tra kế hoạch ;
• quy mô hóa và thử nghiệm ngữ cảnh ;
• học tập theo nhóm và tổ chức triển khai .

Các ứng dụng đơn cử của tư duy hệ thống gồm có cả góc nhìn kế hoạch và tính năng của doanh nghiệp và tổ chức triển khai. Một số trong số này được nêu dưới đây .

Chiến lược và chính sách

Tư duy hệ thống được sử dụng thoáng đãng để kiến thiết xây dựng và thử nghiệm kế hoạch. Điều này thường xảy ra ở cấp cơ quan chính phủ và ngành ( ví dụ : chăm nom sức khỏe thể chất, truyền thông online, v.v. ) cũng như ở cấp tổ chức triển khai ( ví dụ : tiếp thị, sản xuất, nguồn nhân lực, kinh tế tài chính ). Tư duy hệ thống làm điển hình nổi bật những nghành nghề dịch vụ kế hoạch sau đây mà những phương pháp luận khác thường bỏ lỡ hoặc bỏ sót :

• xích míc nội bộ trong một kế hoạch ;
• thời cơ kế hoạch tiềm ẩn ;
• đòn kích bẩy kế hoạch chưa được khai thác .

Hoạt động và thiết kế

Tư duy hệ thống cũng có ứng dụng thoáng rộng trong hoạt động giải trí và phong cách thiết kế. Thông thường, hệ thống sản xuất là một nghành ứng dụng điển hình nổi bật. Các ngành dịch vụ như chăm nom sức khỏe thể chất, tiếp thị quảng cáo và phục vụ hầu cần là những nghành hoàn toàn có thể thuận tiện ứng dụng tư duy và quy mô hệ thống. Một số ứng dụng đơn cử là :

• tăng trưởng mẫu sản phẩm và dịch vụ mới ;
• quản trị chuỗi đáp ứng ;
• lập kế hoạch nguồn lực doanh nghiệp Enterprise resource planning ( ERP ) ;
• phong cách thiết kế và quản trị mạng .

VÍ DỤ VỀ ÁP DỤNG TƯ DUY HỆ THỐNG TRONG KINH DOANH

 Câu chuyện giữa Microsoft Zune và Apple iPod

Hình 5: iPod của Apple và Zune của Microsoft

Vào năm 2001, Apple phát hành iPod và đạt được thành công xuất sắc ngoạn mục với loại sản phẩm này. Đến năm 2005, doanh thu bán hàng đã vượt quá 20 triệu chiếc mỗi năm. Để cạnh tranh đối đầu với Apple, Microsoft đã phát hành máy nghe nhạc cá thể Zune vào năm 2006 ( trong Hình 5 ) Tuy nhiên, Zune lại không có được sự thân thiện với người dùng và tính nghệ thuật và thẩm mỹ của iPod. Hơn nữa, Microsoft đã không tăng trưởng cấu trúc hệ thống tương hỗ một cách hoàn hảo cho người mua – điều tạo ra sự thành công xuất sắc của iPod .
Để iPod thực sự bắt kịp nhu yếu của người dùng, một hệ thống phải được tăng trưởng để giúp người dùng thuận tiện tải nhạc từ Internet. Điều này không chỉ yên cầu công nghệ tiên tiến mà còn phải xem xét những yếu tố phụ trợ, ví dụ điển hình như cấp phép, tiền bản quyền, thanh toán giao dịch và quản trị thanh toán giao dịch và tàng trữ. Bằng cách xử lý từng yếu tố này, với sự tăng trưởng của iTunes, Apple không chỉ tương hỗ iPod mà còn đặt dấu chấm hết cho công nghệ tiên tiến nghe nhạc qua đĩa ( CD ) hiện có .
Tại sao lại là Tư duy Hệ thống ? Don Norman “ ông tổ của UX ” User Experience từng nói, “ Vấn đề không chỉ là iPod ; đó là cả một hệ thống. Apple là công ty tiên phong cấp phép tải xuống âm nhạc. Nó phân phối một sơ đồ định giá đơn thuần, dễ hiểu. Nó có một website hạng nhất không chỉ dễ sử dụng mà còn mê hoặc. Việc mua, tải bài hát về máy tính và từ đó đến iPod đều được giải quyết và xử lý tốt và thuận tiện. Và iPod thực sự được phong cách thiết kế tốt, được góp vốn đầu tư kỹ lưỡng từ cả ngoại hình lẫn độ thân thiện với người dùng. Cũng có những máy nghe nhạc xuất sắc khác trên. Nhưng có vẻ như không ai hiểu được tư duy hệ thống đã làm nên thành công xuất sắc của Apple. ”
iPod không phải là một mẫu sản phẩm độc lập ; thay vào đó, nó là một phần của hệ thống vui chơi cá thể, những yếu tố gồm có bản thân iPod, cá thể đang nghe, thiên nhiên và môi trường ( trong nhà, ngoài trời, văn phòng, phòng tập thể dục, v.v. ), những bài hát, việc tải và tàng trữ bài hát, và những hoạt động giải trí trong khi nghe ( mặc dầu chạy bộ, học tập, thư giãn giải trí, lái xe, v.v. ). Hệ thống Giải trí Cá nhân iPod trọn vẹn không phải là một loại sản phẩm ; nó là một dịch vụ. Yếu tố của dịch vụ này không chỉ là phát minh sáng tạo mà còn mang tính cách mạng. Trong khi những đơn vị sản xuất khác ( Sony, Tascam, Microsoft, Diamond, v.v. ) cấu trúc công ty của họ để tương hỗ thiết bị mà họ sản xuất, thì Apple lại cấu trúc công ty của họ để tương hỗ người dùng .

Bài học về tư duy hệ thống: Sản phẩm không hẳn là một thứ độc lập, mà thay vào đó chỉ là một thành phần của hệ thống trải nghiệm người dùng

Câu chuyện về Blackberry của Research in Motion

Hình 6: Điện thoại thông minh Blackberry

RIM đã từng là ông lớn trên thị trường điện thoại thông minh mưu trí vào năm 2007, với hơn 10 triệu người ĐK và trị giá hơn 67 tỷ đô la. Thành công của điện thoại cảm ứng mưu trí Blackberry là nhờ một số ít tính năng nâng cấp cải tiến, ví dụ điển hình như dịch vụ Blackberry Messenger ( BBM ) và Blackberry Curve, bảo mật thông tin can đảm và mạnh mẽ và bàn phím vật lý QWERTY. Blackberry nổi tiếng là thiết bị được lựa chọn bởi cơ quan chính phủ, nhiều trường ĐH và hầu hết những doanh nghiệp vì tính bảo mật thông tin cao và gửi tin nhắn rẻ .
Tuy nhiên, vào cuối những năm 2000, Apple và Samsung đã mở màn nổi lên và rình rập đe dọa trực tiếp RIM. Apple đã tạo ra những phương pháp mới để người mua sử dụng điện thoại cảm ứng mưu trí, ví dụ điển hình như giao diện người dùng trực quan và điều hướng trên màn hình hiển thị cảm ứng. Apple cũng tăng trưởng những phương tiện đi lại mà điện thoại thông minh mưu trí hoàn toàn có thể giúp đời sống của mọi người trở nên thuận tiện hơn và mê hoặc hơn, và Samsung đã nhanh gọn làm theo. Apple coi điện thoại cảm ứng mưu trí không chỉ là một thiết bị liên lạc ; họ coi nó như một thành phần của hệ thống thưởng thức người dùng. Trong khi đó, RIM đã không cung ứng nhiều tính năng mới cho người mua của mình và cũng không nhận ra được những đổi khác năng động xảy ra trong thị trường kinh doanh thương mại. Bất chấp nhu yếu ngày càng thoáng rộng của người tiêu dùng về những nâng cấp cải tiến phần cứng ( ví dụ điển hình như bàn phím màn hình hiển thị cảm ứng, độ phân giải cao hơn, màn hình hiển thị lớn hơn và Bộ giải quyết và xử lý TT nhanh hơn ) và nhiều ứng dụng hơn ( game show, âm nhạc, mạng xã hội, video tương tác, máy ảnh và những vui chơi khác ), RIM đã chỉ tập trung chuyên sâu vào về thông tin liên lạc bảo đảm an toàn của công ty .
Đứng sau đối thủ cạnh tranh, RIM ở đầu cuối đã tung ra một thiết bị màn hình hiển thị cảm ứng được coi là hàng nhái không xứng danh để so sánh với iPhone. Đến tháng 9 năm 2013, công ty thông tin lỗ gần 1 tỷ USD do hàng tồn dư không bán được. Ngày nay RIM là cái bóng của chính nó trước đây, với vốn hóa dưới 4 tỷ đô la ( so với 82 tỷ đô la năm 2008 ) và giá CP giảm hơn 90 % so với mức cao 137,41 đô la vào giữa năm 2008 .

Bài học về tư duy hệ thống: Đây là một ví dụ đáng tiếc về việc xem các sản phẩm và dịch vụ là các mặt hàng độc lập và không nhận ra rằng hầu hết các sản phẩm là thành phần của hệ thống trải nghiệm người dùng. Blackberry tiếp tục coi các sản phẩm của mình là thiết bị e-mail di động, trong khi Apple và Samsung tạo ra những cách mới để sử dụng điện thoại thông minh làm thiết bị giải trí di động, đồng thời tiếp tục cung cấp dịch vụ e-mail với giao diện người dùng trực quan.

KẾT LUẬN

Tư duy hệ thống sinh ra không nhằm mục đích mục tiêu phủ định tư duy tuyến tính truyền thống lịch sử. Tư duy tuyến tính xử lý tốt những yếu tố đơn cử như Tài chính, Sản xuất, Giao vận trong thiên nhiên và môi trường tĩnh. Trong khi đó, Tư duy hệ thống sinh ra để xử lý những trường hợp khó xử lý gồm có những yếu tố phức tạp, những yếu tố nhờ vào rất nhiều vào quá khứ hay tác động ảnh hưởng của những yếu tố khác, dẫn đến nhiều trường hợp khác nhau nếu những biến biến hóa. Tư duy hệ thống cũng là chìa khóa để những doanh nghiệp Nước Ta bắt kịp khuynh hướng của quốc tế, vượt qua những thử thách, tận dụng được những thời cơ trong một quốc tế quy đổi can đảm và mạnh mẽ như lúc bấy giờ. Đề cao tư duy hệ thống trong quản lý và vận hành tổ chức triển khai cũng như chuyển giao giá trị cho người mua, OD CLICK luôn luôn nỗ lực triển khai xong và nâng cấp cải tiến những mẫu sản phẩm của mình bằng những giải pháp tổng thể và toàn diện, bao quát những yếu tố của thị trường nhằm mục đích tương hỗ và mang lại, giá trị tri thức và quyền lợi tối đa cho người mua, giúp doanh nghiệp biến hóa nhân thức và tư duy để vận dụng thành công xuất sắc cả tư duy tuyến tính và tư duy hệ thống vào quy trình quản lý và vận hành và tăng trưởng .

Nguồn tham khảo:

Source: https://bem2.vn
Category: Ứng dụng hay